一、设计院实施工程总承包的管理模式

EPC工程总承包经过几年的试点和推广，规模迅速扩大，其中工程总承包项目以设计院独立承接及设计院与施工企业组成的联合体承接为主，施工企业作为工程总承包单位承接项目相对比较少。从工程总承包的实践中可以发现，设计院转制的工程公司从事工程总承包，明显具有整体综合优势，已经并将进一步成为工程总承包的主力军。

对于施工企业牵头或承接的工程总承包，目前以大型国有施工企业为主，这些企业具有丰富的施工总承包经验，组织结构相对比较合理，制度比较完善，有的企业已有自己的设计院，根据工程总承包的特点，企业已经或正在用工程总承包的理念建立与工程总承包模式相适应的组织结构，以满足工程总承包发展的要求。

对于设计院独立承接或设计院牵头的工程总承包，设计院的总承包管理经验、管理人员和管理制度等相对缺乏，为适应工程总承包模式，设计院根据工程总承包的特点，建立各种组织结构，主要有职能管理模式、线性管理模式、矩阵管理模式。设计院实施EPC工程总承包，建议采用矩阵管理模式，建立企业层面的管理组织，再根据每个项目的特殊性，建立项目层面的管理组织。

二、始于招投标阶段的项目策划

EPC工程总承包的管理是EPC项目招投标开始至项目结束的全生命周期的管理，主要包括项目策划阶段和项目实施阶段的管理，项目策划又包括项目决策策划和项目实施策划。招投标阶段的决策策划和实施策划，是工程总承包企业能否在市场竞争中取胜和项目目标能否实现的关键。

项目策划阶段，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。

项目策划根据招标文件要求可以从三方面进行分析策划：

1）资信标

企业的资质、业绩在投标时基本上是固定的，拟在投标项目投入的人员，决策人员需根据项目的特点、重点、难点，选择具有相应资质、具备对项目全盘掌控能力和丰富实践经验的项目负责人，以及具备项目设计经验的设计人员和现场管理经验的管理人员，组成项目的实施团队，确保资信取得高分，项目中标后能迅速开展相关工作。

2）商务标

需根据项目所在地和项目的特点、实践经验，分别对建筑安装工程费、设备购置费、勘察费、设计费、研究试验费、税费、总承包项目建设管理费、临时设施费、招标投标费、咨询和审计费、检验检测费、系统集成费、财务费、专利和专有技术使用费、工程保险费、法律费以及报批报建、专项验收、竣工验收、档案归档等成本进行综合分析测算，确定成本目标，根据市场竞争确定投标报价，确保项目能够中标。

3）技术标

即项目的实施策划，根据企业层面的组织结构、相关制度、职责任务分工、管理流程以及项目的特点，由企业层面综合协调策划，确定实施目标，项目负责人组织建立与工程总承包项目相适应的项目层面的组织结构，明确任务和管理职责，制定项目进度、质量、HSE、投资、信息、文档的管理和控制制度。

从报批报建、设计、物资采购、工程施工、EPC分包、外部协调、竣工验收、结算、转资移交、BIM应用、建筑工业化等方面编制实施方案，对EPC项目的实施进行阶段划分，明确每个阶段的工作任务和要点，做好事前控制、协调，通过工程设计、工程施工管理、工程的综合协调管理等方面的全面掌控、全过程管理策划，确定项目策划目标。

项目目标决定项目管理的组织，项目管理组织是项目目标能否实现的决定性因素。

项目管理核心任务是项目的目标控制，目标的制定将全面体现工程总承包企业对业主的合同承诺，同时也反映出工程总承包企业在管理上的信心和决心。

而目标在多大程度上得以实现，则直接反映工程总承包企业总承包管理水平的高低。EPC工程总承包项目组织是EPC工程总承包项目目标能否实现的决定性因素。EPC工程总承包企业要实现项目目标，这就要求工程总承包企业建立与工程总承包模式相适应的并为项目策划提供支撑的企业层面管理组织和为项目实施目标得以实现的项目层面的管理组织，即矩阵式管理组织。

三、企业和项目层面的组织设计

企业层面的管理组织：

1）需具备项目策划、管理的人员和技术，具备资源整合、综合协调的能力，管理组织的领队人；

2）需具备EPC项目全盘掌控能力，根据原有组织结构和现有人员情况、工程总承包项目管理的要求，结合国情、体制、企业文化等，进行组织结构的设计，组建相应的管理部门；

3）需在技术工作、设计工作、现场管理等方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力等方面有出色才能的团队成员担任部门负责人，大力支持领队人的工作，形成系统性的管理思路和方法，才能使企业层面的项目管理工作得以顺利实施，如果没有合适的人员，需引进或培养需要的人才。

然后，制定相关的制度，进行工作任务和职责的合理分工，根据职权层级和管理幅度，确定工作流程组织，确保跨部门沟通、协调和力量整合作用的发挥。

通过企业层面的项目管理，促进设计、采购、施工的深度融合，实现设计施工标准化，管理规范化、流程化、现代化，形成系统化的管理思路和经验，为工程总承包项目的策划和实施提供强有力的技术、管理支撑，提高管理、策划效率，同时，通过管理、监督、指导，控制项目风险。

项目层面的管理组织，在项目负责人的领导下，根据项目实施策划方案，制定详细的实施方案，落实报批报建、设计、采购、招标、施工、协调、验收等相关工作，做好项目质量、安全、进度、投资、合同等动态管理和控制，确保项目目标的实现。

四、企业层面项目管理的20条建议

1、经营管理

制定企业经营战略目标，实施分区管理，建立经营网络，收集、跟踪项目信息，通过可行性分析确定实施部门，组织资信、商务、技术等方面的人员做好工程总承包项目的招投标工作，中标后做好询标和合同签订工作。

2、策划管理

根据企业的战略目标和相关制度，由策划小组根据企业的情况确定项目管理团队，组织设计人员进行设计评估，前期管理人员分析报批报建情况，商务人员分析项目成本，技术人员编制实施方案，根据招标范围确定分包工程，对整个项目的全过程进行可行性分析，确定策划目标，为经营决策提供依据。

3、前期管理

熟悉项目从方案设计至施工许可证完成的全部报批报建流程，收集与报批报建相关的各种文件、资料，按地区和项目类别制定不同的报批报建方案指导项目审批，发挥资源整合优势，提高效率，节约工期。因不同地区审批要求和流程不一定相同，即使是同类别的项目在同一地区，不同的时间段、不同的建设单位的项目，审批流程和要求不尽相同，所以要实施动态管理，及时调整。

4、设计管理

改革传统的设计流程、设计管理体系，制定设计管理和设计变更制度，会同施工、采购、造价等部门制定各种做法的设计施工标准，明确施工要求，设定设计参考指标，建立材料、设备采购库，比较分析性能、价格等综合因素，并按档次、限额设计要求分类，供设计人员选择、参考。自主创新，开发自有技术，根据场地内外情况及项目招标要求，编制设计策划方案，将设计、采购、施工深度融合，指导EPC项目设计团队设计，组织设计人员、管理人员参加BIM培训，由设计人员负责BIM设计，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。

5、合同管理

分析工程总承包项目招标文件合同条款，确定项目合同风险，中标后参与合同谈判。针对不同的分包工程，制定各类分包合同的模板，规范分包合同的签订，降低合同风险，提高项目合同签订效率。将企业的安全文明管理要求、施工技术标准、项目管理要求等作为合同附件，制定奖罚措施，规范各分包单位的实施行为。

6、造价管理

收集、整理造价相关文件和政策信息，配合采购部门建立材料、设备采购库，及时了解市场信息，协助设计制定设计标准，编制企业的施工定额，掌握各项工作的成本要素，建立成本指标，组织进行商务标的成本测算，确定利润目标，指导或协助项目开展项目预算、审计工作，做好造价审核及开展项目成本后评价工作。

7、施工管理

协助设计制定设计施工标准，配合技术管理编制施工技术标准，熟悉项目管理流程、验收流程，编制项目全过程施工管理手册，指导EPC项目施工管理，做好质量、进度、安全等方面的全过程动态管理和监督。

8、质量管理

熟悉各种规范和验收标准，掌握各项施工技术的质量控制要点，编制项目质量管理手册，指导EPC项目质量管理，做好各EPC项目的质量动态管理，定期进行人员培训、质量检查。

9、技术管理

收集、更新各种规范和验收标准，编制企业施工技术标准，制定EPC项目方案编制相关制度，明确技术方案编制审核要求，定期组织培训，指导项目方案编制，审批相关技术方案，监督项目方案落实情况，定期组织检查。

10、进度管理

掌握设计、报批报建、施工、采购、验收等进度的控制要点，制定项目进度编制流程，明确编制要求，编制全过程进度控制手册，指导项目进度控制，定期组织培训。根据招标文件要求，会同实施团队制定进度控制计划，中标后做好项目进度动态管理。

11、HSE管理

建立HSE管理相关制度、管理体系，编制应急预案，做好重大危险源的管控，落实防台防汛、高温、节前检查等相关安全工作，分阶段跟踪、检查项目的安全情况。根据企业的文化、理念、宗旨等，针对办公区、生活区、施工区，按照建筑行业的要求，制定安全文明实施标准，编制HSE管理手册，规范现场安全文明施工管理，提升企业形象，提高安全意识，营造标准、规范、安全的施工氛围。

12、采购管理

会同设计、造价等建立材料、设备采购库，及时掌握市场材料、设备性能、价格及供需情况。根据采购要求，编制各类采购文件，制定采购程序及相关制度，组织或指导项目采购，控制采购质量、进度。根据招标文件要求，编制采购计划，审核项目采购计划，跟踪和监督项目采购，及时签订采购合同，满足项目进度要求。

13、分包招投标管理

根据EPC项目的特点，确定可能需要分包的工程，根据分包工程的特点，编制分包工程招标文件模板，组织或指导各项目分包工程招标文件的编制，做到统一、规范，节约编制和审核时间，提高效率。

14、分包管理

建立分包商名录，制定分包商管理和服务标准、奖惩措施，开展分包商调研和评价工作，编制分包商选择流程，协助项目尽快确定分包商，满足项目进度要求。开展分包商后评价。

15、档案管理

收集、整理各地区的档案馆存档要求，制定档案管理相关制度，编制档案管理手册，明确档案管理范围、流程及要求，指导项目档案管理工作，定期组织培训、检查项目档案管理情况。

16、信息化管理

根据企业发展情况，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。制定与企业发展相适应的信息化管理的相关制度，定期组织信息化管理培训，培养BIM、建筑工业化、项目管理软件应用人才。建议参照档案馆目录开发项目管理软件，按项目记录、审核和保存项目相关信息，通过软件设计，提取项目相关信息，可转换成企业管理界面，实现企业和项目的矩阵式管理功能。

17、财务管理

掌握建筑行业财务管理相关规定，制定企业财务管理相关制度，定期收集、讲解国家省市区税务管理相关文件精神，明确各项业务的税率，指导项目财务管理，合理避税。

18、竣工验收管理

掌握竣工验收的要点，做好事前控制，明确竣工验收需具备的条件，制定竣工验收的流程，编制竣工验收的格式文件，指导项目开展竣工验收，必要时发挥资源整合作用，协助项目完成竣工验收。

19、外部综合协调管理

掌握国家、省、市、各地区城管、交警、公安等部门对项目管理的要求，制定相应的项目管理制度，指导项目开展相关协调工作，必要时发挥资源优势，协助做好协调工作，确保项目顺利实施。

20、人才计划

制定人才需求及培训计划，把项目负责人队伍建设和复合型、专业型人员引进及培训作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。定期开展专业培训、全过程管理培训及团队建设、管理培训，为实施工程总承包项目提供保障。

综合上述管理要求，制订工程总承包项目管理手册，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为，通过管理创新、技术创新，不断提高企业工程总承包管理水平，发挥设计、采购、施工的资源整合优势，提升企业的核心竞争力。

五、项目层面项目管理的19条建议

1、策划管理

项目负责人根据企业投标阶段策划小组决策组建项目管理团队，组织设计人员进行设计策划，前期管理人员制定详细的报批报建计划，商务人员分析项目成本，同企业确定施工成本目标、管理成本目标、目标考核奖惩措施，技术人员细化实施方案，根据招标范围制定EPC项目质量计划、进度计划、分包计划、采购计划等，对整个项目的全过程进行分析，确定项目实施目标，在中标后一个月内完成项目实施方案的编制工作，提交管理部门审核。

2、前期管理

熟悉项目从方案设计至施工许可证完成的全部报批报建流程，根据项目所在地、项目类别、项目特点、项目建设单位报批报建情况、报批报建流程等，结合各方资源优势，制定符合本项目的报批报建方案，根据设计、审批情况，及时调整方案，实施动态管理，确保报批报建工作按计划节点完成，尽量提前完成，为设计、施工创造条件。

3、设计管理

了解设计管理制度、场地内外情况、设计策划方案，熟悉项目的全过程管理要求，按照“经济、适用、耐久、美观、方便施工、方便维保”的原则，编制设计任务书。

掌握项目验收要点，跟踪、管理项目设计，做好项目各个专业的协调工作，利用BIM技术，解决碰撞、遗漏问题，减少或避免返工，跟踪项目施工，协调各专业的设计，针对出现的设计问题，做好变更、审核、管理工作。

协同造价管理，比选确定项目材料、设备、产品的品牌、规格、型号、参数、性能等，做好项目的品质及成本控制。

4、合同管理

参与工程总承包项目合同谈判、签订工作，熟悉并掌握合同条款，做好合同交底工作，负责施工分包合同的签订。

根据EPC项目分包计划，在各分包合同模板的基础上，根据项目的特点及要求，完善分包合同，将企业的安全文明管理要求、施工技术标准、项目管理要求等作为合同附件，制定奖罚措施，规范各分包单位的实施行为，为项目管理提供依据，合同编制完成后提交管理部门审核，合同签订后做好合同的归档、交底、跟踪工作。

5、造价管理

根据招标文件、合同及设计图纸，做好施工图预算编制及结算工作，在设计过程中为限额设计做好服务，协助设计做好材料、设备等的比选工作，施工过程中做好设计变更的审核工作，控制项目成本。

6、施工管理

熟悉项目管理流程、验收流程、管理要点，根据项目全过程施工管理要求，做好各分包单位的协调工作，对质量、进度等方面的全过程实施动态管理和控制，协调解决施工过程中出现的问题，确保项目顺利实施。

7、质量管理

熟悉各种规范和验收标准，掌握各项施工技术的质量控制要点，确定质量管理体系，对现场管理、技术、施工人员进行技术交底，对各分包单位的施工质量实行动态管理，确保工程质量在受控状态。

8、技术管理

完善项目实施方案，编制技术方案编制计划，督促各分包单位编制各专项施工方案，比选确定合理的施工方案，审核施工方案。协助设计做好设计、采购、施工的协调工作。施工过程中，及时解决施工技术问题，跟踪检查技术方案的落实情况。

9、进度管理

掌握设计、报批报建、施工、采购、验收等进度的控制要点，根据招标文件要求、项目的特殊性，编制合理的三级、四级进度计划，跟踪检查各项工作的进度情况，根据实施情况，采取相应的措施，及时协调、调整进度计划，做好动态管理。

10、HSE管理

编制HSE管理相关方案，确定项目安全管理体系，签订安全责任书，开展三级安全教育，进行安全培训及交底。根据安全管理方案、安全文明实施手册，做好项目的安全文明管理，展示企业形象，根据实际情况，不断改进方案，提升企业形象。做好各个阶段重大危险源的控制，每天、每周、每月开展安全检查，对管控不到位的，及时督促整改，确保安全在受控状态，同时落实奖惩制度。

11、采购管理

根据项目设计编制采购计划，做好市场调查，及时开展项目采购工作。根据企业采购相关制度，完善采购招标文件，组织项目采购，及时签订采购合同，并跟踪采购合同落实情况，确保材料、设备按时、保质保量到货。

12、分包招投标管理

根据分包招投标制度、EPC项目分包计划，及时编制完善分包工程招标文件，制定合理的评标办法，以合理的价格确定合适的分包商，提交部门审核，开展招投标工作。

13、分包管理

根据分包商管理制度，选择合适的分包商。施工过程中做好各分包商的管理、协调工作，开展分包商后评价。

14、档案管理

按照档案馆存档目录要求，及时做好项目档案管理工作，同时整理、汇总档案目录以外的与项目有关的资料，做到及时归档，有据可循。

15、信息化管理

根据企业发展情况，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。做好BIM技术应用，指导项目的施工，落实智慧工地创建工作。

16、财务管理

根据企业财务管理相关制度，做好项目财务管理工作，统计整个项目的收支情况，开展财务分析工作，为项目负责人决策提供合理的财务意见和建议。

17、竣工验收管理

掌握竣工验收的要点，做好事前控制，明确竣工验收需具备的条件，根据竣工验收的流程，编制竣工验收方案，组织开展竣工验收，必要时利用各方的资源，协助完成竣工验收。

18、外部综合协调管理

掌握国家、省、市、各地区城管、交警、公安等部门对项目管理的要求，根据相应的项目管理制度，开展相关协调工作，必要时发挥各方资源优势，协助做好协调工作，确保项目顺利实施。

19、人才管理

定期开展专业培训，做好团队建设、管理工作，发挥团队的整合作用，确保项目的高品质，利益的最大化。

设计管理是EPC项目实施的关键，管理团队的组织模式及成员的素质，是项目目标能否实现的关键。EPC项目设计工程师应参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。

采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。

EPC工程项目对项目负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理，需具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力，必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，形成系统性的管理思路和方法，制定合适的项目管理制度、利益分配制度，调动各方的积极性，利用技术创新、管理创新实现共赢。

六、工程总承包项目管理不变的一

实行工程总承包，必须结合我国的国情。

由于各个单位体制的区别，建立的组织结构差异较大，但是，不管采用何种管理模式，工程总承包管理的思路和方法却大同小异。

做强工程总承包业务，建议建立适合我国国情及企业发展的组织结构：

1）发挥职能部门的资源整合、综合协调作用，制定统一的实施标准，为工程总承包项目的实施提供强有力的技术、管理支撑，指导和监督项目的实施。

2）生产部门根据企业规定及结合项目特点，编制项目实施方案，负责项目的具体实施，通过实践总结，促进职能部门工作的改进、提升，通过PDCA循环的方式，提升工程总承包管理能力，增强企业的核心竞争力。

（作者：包军良，工程总承包之家创作人，济南大学土木工程专业毕业，在大型国企施工单位从事施工、技术管理工作5年，在国企建设单位担任项目负责人7年，现担任国有设计院EPC项目负责人）

转载：“工程总承包之家”公众号